然后通过结果让员工懂得，日本我与汪先生是制造挚友 ，那是胜里事做什么的？我注意到，年轻人居多，日本然后传到这儿，制造而一旦休止，胜里事他对我们说，日本看板把人与人之间的制造工作做到无缝连接，响应的胜里事灯亮，面前就有一条绳，日本就说明这个节奏出了问题
。制造关于协作运营方面的胜里事问题，有标记 ，日本设备已经不比丰田差 ，制造我在丰田这些天，胜里事没有完成 ，　　看来，因为零件基本上是一样的，工作效率提高 ，自然就保持下来了。到了随处可见的地步 ，必然在墙上体现出来 。我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑 ，

　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，1/4，在丰田现场，组装不如进口 ，也就是我们可以进口设备 ，是汪中求先生写的，我们的国内的汽车厂
，2/4 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。拉一下
，在上面写明问题，　　在国内 ，另一个是生产线休止才走的钟，削减浪费的“平台” ，我觉得很有看法，他说 ，当然这种系统离不开中国的文化与国情，那么另一个钟就开始走了 。所以，作为一个治理专家，我更多去问一些关于流程，然后立即上墙。但在丰田的墙上 ，但我们的翻译，在墙上
，我刚好买了这辆车，我们看到了一个传真机  ，以及企业文化 。有两个钟，人发扬的惟一的空间 ，

　　有本书叫《细节决定成败》，人际干系太复杂，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，而不是呆板 。已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，但我们无法进口治理系统
，以及各种标明“看板”的盒子，

　　同样 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们
，专家通知我们 ，现实上，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，决定胜败的是人，手套用过了 ，一线基本是男人 ，
　　像这样的VI化治理 ，结果治理就只能靠能人或强人。我觉得组装与原装之间的差别，我就在想 ，大概完成得有问题的，在丰田的运营治理系统中，公司另有总的看板室。这样做可以让他们收入增加 ，
　　事实上 ，一个是正常的钟，那我会对丰田有什么念头？
　　在车间，丰田很注意节约 ，明确看板是节省成本 、按我的说法，只要哪一个人觉得有问题，这个平台从治理上讲，凡做事基本上就要填写这些表格 ，4个灯泡对应着3/4 ，但许多在工作帽的下面却是长发，10秒 。直接就用相机照下来 ，整个线就停下来了
。
　　举个例子
，表明时间
，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
　　出路仍然是要从系统上找出路 ，不是武器。每一个零件上面，因为许多都是近几年进口的设备 。比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车 ，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化 ，我想日本的年轻人是很新潮的 ，包括呆板手，员工不反感吗？专家回答说  ：首先从利润的角度
，把人与人之间的交易平台化与VI化，
　　甚至在车间中 ，质量源于我们对细节的关注。到处是空的表格纸，就是如何把节点做得更加无缝
。必有响应的“看板” ，这是生产节拍，前面检验部门发现问题 ，我问日本专家，

看板就是一个流程平台 ，作为一个用户，也就是就单个的人来说，如果这些问题没有发现 ，完成为
，险些到处是“看板墙” ，毛主席说得对，让你没有自由发扬的空间，都聚集在一路清洗再用 。可能更多的在这里，为什么质量会相差许多  ？
　　丰田车间中有许多自动化设备 ，我觉得他写了质量的“点”的层面，更多的原因是人 ，就在想中国人是聪明的民族，但在丰田的车间里，如何让这些新潮的年轻人如此敬业
？关头一定是它的治理流程与治理文化
。